Sie leiten zum ersten Mal eine IT-Abteilung? Viel zuhören und schnell Vertrauen aufbauen: Tipps von J. Travaglione

Ein exklusives Interview mit Joe Travaglione, CISO & CIO bei Future State Cyber, zeigt eine Seite der IT-Führung, die Ihnen kein Handbuch vermitteln kann.

Außerhalb der Welt der Technologie hält sich hartnäckig der Mythos, dass IT-Führungskräfte kalte Typen sind, die Code sprechen und Teams als bloße Komponenten eines komplexen Systems betrachten. 

Aber jeder, der in diesem Bereich tätig ist, weiß, dass das nicht die Realität ist - und Joe Travaglione ist der Beweis dafür. Die Grundlage eines jeden großartigen IT-Teams ist nicht technisches Fachwissen, sondern Vertrauen und ein gemeinsames Ziel.

In unserem offenen Gespräch, Joe Travaglione von Zukünftiger Zustand Cyber erzählte von seiner Reise, von den Lektionen, die er auf seinem Weg gelernt hat, und davon, was es braucht, um in der IT-Branche zu führen.

Interviewer: Welche Strategien haben sich für Sie bewährt, als Sie als IT-Führungskraft in Ihrem jetzigen Unternehmen anfingen?

Joe Travaglione: Als ich als IT-Führungskraft anfing, drehten sich die effektivsten Strategien um Zuhören und Verstehen. Ich konzentrierte mich zunächst darauf, mir ein klares Bild von den Stärken, Herausforderungen und bestehenden Arbeitsabläufen des Teams zu machen. 

Ich führte Einzelgespräche mit den Teammitgliedern, um ihre Perspektiven, Ziele und Probleme zu verstehen. Diese Gespräche halfen mir, schnelle Erfolge zu identifizieren, die Vertrauen schaffen und gleichzeitig mit dem Gesamtbild übereinstimmen.

Eine weitere Schlüsselstrategie war Transparenz. Ich teilte meine Vision für das Team mit und erläuterte, wie ich mir den Beitrag der einzelnen Mitarbeiter dazu vorstelle. 

Schon früh legte ich Wert darauf, abteilungsübergreifende Beziehungen aufzubauen und sicherzustellen, dass ich als ansprechbar und lösungsorientiert wahrgenommen wurde. Diese proaktive Kommunikation verschaffte mir nicht nur innerhalb meines Teams, sondern auch bei den wichtigsten Interessengruppen Glaubwürdigkeit.

Schließlich nutzte ich Frameworks wie NIST und CIS, um unsere Prozesse zu strukturieren und dem Team zu zeigen, dass ich mich für strategische Visionen und operative Spitzenleistungen engagiere.

Interviewer: Haben Sie Tipps, wie Sie einen guten ersten Eindruck bei Ihrem Team und den Beteiligten hinterlassen können?

Joe Travaglione: Ein guter erster Eindruck beginnt mit Authentizität und Vorbereitung. Für das Team empfehle ich, echtes Interesse an ihrer Arbeit und ihrem Wohlbefinden zu zeigen. 

Seien Sie neugierig auf ihre Herausforderungen, feiern Sie ihre Erfolge und machen Sie deutlich, dass Sie sie unterstützen und nicht nur beaufsichtigen wollen. Es ist auch wichtig, dass Sie Ihren Führungsstil und Ihre Prioritäten vermitteln, damit die Mitarbeiter wissen, was sie von Ihnen erwarten können.

Konzentrieren Sie sich bei den Stakeholdern zunächst darauf, mehr zuzuhören als zu reden. Zeigen Sie, dass Sie ihre Geschäftsziele verstehen und sich dafür einsetzen, dass die IT-Initiativen diese unterstützen. Bereiten Sie Erkenntnisse oder Fragen vor, die zeigen, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben.

Schließlich ist es wichtig, dass Sie Ihre Zusagen frühzeitig einhalten. Finden Sie ein kleines, wichtiges Problem, das Sie schnell lösen können, um zu zeigen, dass Sie handlungsorientiert und verlässlich sind. Diese frühen Erfolge, gepaart mit konsequenter Kommunikation und Einfühlungsvermögen, geben den Ton für eine positive und produktive Beziehung an.

Interviewer: Welche häufigen Fehler sollten IT-Leiter in den ersten Monaten ihrer Tätigkeit vermeiden?

Joe Travaglione: Ein häufiger Fehler ist der Versuch, zu viele Änderungen zu schnell vorzunehmen, ohne die aktuelle Dynamik vollständig zu verstehen. Als IT-Führungskraft ist es verlockend, sofort loszulegen und Dinge zu reparieren, aber ohne eine angemessene Bewertung riskieren Sie, Arbeitsabläufe zu stören oder das Team zu verärgern. Nehmen Sie sich die Zeit, zuzuhören, zu beobachten und Anregungen zu sammeln, bevor Sie Änderungen vornehmen.

Ein weiterer Fallstrick ist das Versäumnis, frühzeitig Beziehungen aufzubauen. Bei der IT-Führung geht es um mehr als nur um Technologie - es geht um Menschen. Wenn Sie es versäumen, Vertrauen zu Ihrem Team, Ihren Kollegen und Interessengruppen aufzubauen, kann dies zu unnötigen Reibungen führen. Setzen Sie vom ersten Tag an auf Kommunikation und Zusammenarbeit.

Und schließlich sollten Sie die Bedeutung von Klarheit nicht unterschätzen. Unklarheiten in Bezug auf Erwartungen, Ziele oder Rollen können Verwirrung stiften. Achten Sie darauf, dass Ihre Vision und Ihre Prioritäten klar sind, und stimmen Sie sie mit den allgemeinen Unternehmenszielen ab, um Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Interviewer: Gab es Herausforderungen, mit denen Sie konfrontiert waren und von denen Sie wünschten, Sie hätten sie anders gelöst?

Joe Travaglione: Eine Herausforderung, mit der ich konfrontiert war, bestand darin, dass ich den Wert von Quick Wins in der Anfangsphase unterschätzt habe. Während ich mich auf langfristige Strategien und groß angelegte Initiativen konzentrierte, übersah ich kleinere, unmittelbarere Verbesserungen, die dazu hätten beitragen können, schneller Glaubwürdigkeit zu schaffen. Im Nachhinein betrachtet wäre es besser gewesen, diese sichtbaren, niedrig hängenden Früchte neben der strategischen Planung in Angriff zu nehmen.

Eine weitere Lektion, die ich gelernt habe, ist, wie wichtig es ist, die Teamdynamik proaktiv anzusprechen. In den ersten Monaten habe ich gezögert, anhaltende Konflikte anzusprechen, weil ich keinen Ärger machen wollte. Im Nachhinein betrachtet, hätte das direkte Ansprechen dieser Probleme die Teamdynamik gestärkt und früher eine Kultur der Zusammenarbeit geschaffen.

Wenn ich es noch einmal tun könnte, würde ich mich daran erinnern, dass es bei der Führung nicht darum geht, perfekt zu sein - es geht darum, präsent zu sein, aus Fehlern zu lernen und dem Team zu zeigen, dass man sich verpflichtet fühlt, mit ihm zu wachsen.

Interviewer: Als Sie anfingen, was waren Ihre wichtigsten Prioritäten, und wie haben Sie entschieden, worauf Sie sich zuerst konzentrieren wollten?

Joe Travaglione: Als ich anfing, bestand meine oberste Priorität darin, Vertrauen aufzubauen, Klarheit zu schaffen und Bereiche zu identifizieren, in denen die IT einen unmittelbaren Mehrwert für das Unternehmen schaffen konnte. 

Mein erster Schritt bestand darin, den Auftrag der Organisation und ihre unmittelbaren Probleme zu verstehen, indem ich mich mit Interessengruppen und Teammitgliedern traf. Diese Gespräche halfen mir, Quick Wins zu identifizieren, wie z. B. die Rationalisierung ineffizienter Prozesse oder die Lösung langjähriger technischer Probleme, die den Wert der IT frühzeitig demonstrieren konnten.

Außerdem habe ich der Erstellung einer Roadmap für das Team Priorität eingeräumt, wobei ich mich darauf konzentrierte, die IT-Ziele mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Um zu entscheiden, worauf ich mich zuerst konzentrieren sollte, habe ich eine Kombination aus Folgenabschätzung und Dringlichkeit verwendet. 

Wenn ein Problem eine große Auswirkung auf den Betrieb hatte oder ein erhebliches Risiko darstellte, wurde es auf der Prioritätenliste nach oben gesetzt. Auf diese Weise konnte ich ein Gleichgewicht zwischen der Bewältigung unmittelbarer Bedürfnisse und der Schaffung der Grundlagen für langfristige Verbesserungen herstellen.

Interviewer: Welchen Ansatz haben Sie gewählt, um Ihre Ziele mit den Bedürfnissen der Organisation in Einklang zu bringen?

Joe Travaglione: Um meine Ziele mit den Bedürfnissen des Unternehmens in Einklang zu bringen, habe ich zunächst zugehört und gelernt. Ich traf mich mit den Führungskräften, um ihre Vision und strategischen Ziele zu verstehen, und fragte dann, wie die IT diese Ziele direkt unterstützen könnte. Diese Gespräche halfen mir, die hochrangigen Geschäftsprioritäten in umsetzbare IT-Initiativen zu übersetzen.

Als Nächstes schuf ich einen Rahmen für die Ausrichtung, in dem ich IT-Projekte den wichtigsten organisatorischen Ergebnissen zuordnete. Wenn beispielsweise die Verbesserung der betrieblichen Effizienz ein Hauptziel war, konzentrierte ich mich auf die Implementierung der Automatisierung oder die Optimierung von Prozessen. Wenn die Sicherheit ein wichtiges Anliegen war, habe ich Initiativen zur Risikominderung, wie z. B. die Verbesserung der Cybersicherheitsmaßnahmen, Priorität eingeräumt.

Ich sorgte auch für eine offene Kommunikation, indem ich die Interessengruppen regelmäßig über die Fortschritte der IT informierte und sicherstellte, dass wir mit den sich ändernden Geschäftsanforderungen Schritt hielten. Dadurch, dass sich das Team auf Projekte mit klarem Geschäftswert konzentrierte, konnten wir die Akzeptanz erhöhen und zeigen, dass die IT ein strategischer Partner für den Erfolg des Unternehmens ist.

Interviewer: Wenn Sie zurückblicken, was hätten Sie sich gewünscht, dass Ihnen jemand gesagt hätte, bevor Sie Ihre Rolle als IT-Führungskraft angetreten haben?

Joe Travaglione: Ich hätte mir gewünscht, dass mir jemand gesagt hätte, wie sehr es bei der Führung um Menschen und nicht nur um Technologie geht. Als IT-Führungskraft ist es einfach, sich auf Tools, Systeme und Prozesse zu konzentrieren, aber wirklicher Erfolg entsteht, wenn man sein Team befähigt und Beziehungen aufbaut. Führung erfordert ein Gleichgewicht zwischen technischem Fachwissen und emotionaler Intelligenz, und letztere ist es, die oft über Ihren Einfluss entscheidet.

Ich wünschte auch, ich hätte früher verstanden, wie wichtig es ist, sich auf die Kommunikation zu konzentrieren - sowohl auf das Zuhören als auch auf die Formulierung einer Vision. Bei einer effektiven Kommunikation geht es nicht nur darum, Aktualisierungen oder Anweisungen weiterzugeben, sondern auch darum, ein gemeinsames Ziel zu schaffen und dafür zu sorgen, dass sich jeder wertgeschätzt fühlt und sich anpasst.

Und schließlich hätte ich von der Einsicht profitiert, dass Führung ein ständiger Lernprozess ist. Man muss nicht sofort alle Antworten parat haben. Es ist in Ordnung, sich auf sein Team zu stützen, Fragen zu stellen und gemeinsam zu wachsen.

Interviewer: Haben Sie einen Rat für andere, die ihre Reise beginnen wollen?

Joe Travaglione: Wenn Sie eine IT-Führungsrolle übernehmen, rate ich Ihnen, mit Neugier und Einfühlungsvermögen zu führen. Nehmen Sie sich die Zeit, das Team, mit dem Sie arbeiten, zu verstehen - was sie motiviert, welchen Herausforderungen sie gegenüberstehen und wie sie Erfolg definieren. 

Ihre Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen und die Zusammenarbeit zu fördern, wird den Ton für alles angeben, was Sie gemeinsam erreichen.

Setzen Sie bewusst Prioritäten. Es ist verlockend, alle Probleme auf einmal zu lösen, aber wenn Sie sich auf die wichtigsten Bereiche konzentrieren, demonstrieren Sie Ihren Wert und bauen eine Dynamik für größere Initiativen auf.

Und schließlich sollten Sie sich eine Dienstleistungsmentalität zu eigen machen. Ihre Rolle als Führungskraft besteht darin, anderen zum Erfolg zu verhelfen - sei es Ihrem Team, Ihrer Organisation oder Ihren Kunden. Wenn Sie Ihre Handlungen aus dem Blickwinkel der Dienstleistung betrachten, fällt es Ihnen leichter, Herausforderungen zu meistern und Entscheidungen zu treffen, die einen dauerhaften Wert schaffen. 

Denken Sie daran: Führung ist eine Reise, kein Ziel. Seien Sie offen dafür, auf diesem Weg zu lernen und zu wachsen.