Gestión del Saas

¿Es la primera vez que dirige TI? Escuche mucho y genere confianza rápidamente: consejos de J. Travaglione

18 de diciembre de 2024

Una entrevista exclusiva con Joe Travaglione, CISO y CIO de Future State Cyber, revela una faceta del liderazgo en TI que ningún manual le enseñará jamás.

Fuera del mundo de la tecnología, existe un mito persistente: los líderes de TI son tipos fríos que hablan código y ven a los equipos como meros componentes de un sistema complejo. 

Pero cualquiera que trabaje en este campo sabe que esa no es la realidad, y Joe Travaglione es la prueba. La base de cualquier gran equipo de TI no son los conocimientos técnicos, sino la confianza y el propósito compartido.

En nuestra sincera conversación, Joe Travaglione de Estado futuro Cibernético habló de su trayectoria, compartiendo las lecciones que ha aprendido en el camino y lo que se necesita para liderar en TI.

Entrevistador: ¿Qué estrategias le funcionaron cuando empezó como responsable de TI en su empresa actual?

Joe Travaglione: Cuando empecé como responsable de TI, las estrategias más eficaces giraban en torno a escuchar y comprender. Al principio me centré en hacerme una idea clara de los puntos fuertes del equipo, los retos y los flujos de trabajo existentes. 

Celebré reuniones individuales con los miembros del equipo para conocer sus perspectivas, objetivos y puntos débiles. Estas conversaciones me ayudaron a identificar victorias rápidas que pudieran generar confianza al tiempo que se alineaban con el panorama general.

Otra estrategia clave fue la transparencia. Compartí mi visión del equipo y cómo veía que sus funciones contribuían a ella, haciendo hincapié en la colaboración y el crecimiento. 

Desde el principio, también di prioridad al establecimiento de relaciones entre departamentos, asegurándome de que se me considerara accesible y orientada a la búsqueda de soluciones. Esta comunicación proactiva creó credibilidad no solo en mi equipo, sino también entre los principales interesados.

Por último, aproveché marcos como NIST y CIS para estructurar nuestros procesos, demostrando al equipo que estaba comprometido con la visión estratégica y la excelencia operativa.

Entrevistador: ¿Algún consejo para causar una buena primera impresión a su equipo y a las partes interesadas?

Joe Travaglione: Causar una buena primera impresión empieza por la autenticidad y la preparación. Para el equipo, recomiendo mostrar un interés genuino por su trabajo y su bienestar. 

Siente curiosidad por sus retos, celebra sus triunfos y deja claro que estás ahí para apoyarles, no sólo para supervisarles. También es fundamental que les comuniques tu estilo de liderazgo y tus prioridades, para que sepan qué pueden esperar de ti.

En el caso de las partes interesadas, concéntrese inicialmente en escuchar más que en hablar. Demuestre que entiende sus objetivos empresariales y que se compromete a alinear las iniciativas de TI para respaldarlos. Prepárate con ideas o preguntas que demuestren que has hecho los deberes.

Por último, es fundamental cumplir los compromisos iniciales. Identifique un pequeño problema de impacto que pueda resolver rápidamente para demostrar que está orientado a la acción y es fiable. Esas primeras victorias, unidas a una comunicación coherente y a la empatía, marcan la pauta de una relación positiva y productiva.

Entrevistador: ¿Qué errores comunes deben evitar los responsables de TI durante sus primeros meses?

Joe Travaglione: Un error común es intentar hacer demasiados cambios con demasiada rapidez sin comprender plenamente la dinámica actual. Como responsable de TI, es tentador lanzarse y empezar a arreglar las cosas, pero sin una evaluación adecuada se corre el riesgo de alterar los flujos de trabajo o alienar al equipo. Tómese su tiempo para escuchar, observar y recabar opiniones antes de introducir cambios.

Otro escollo es no establecer relaciones desde el principio. El liderazgo en TI es algo más que tecnología: es una cuestión de personas. Descuidar el establecimiento de la confianza con el equipo, los compañeros y las partes interesadas puede crear fricciones innecesarias. Priorice la comunicación y la colaboración desde el primer día.

Por último, no subestime la importancia de la claridad. La ambigüedad en las expectativas, los objetivos o las funciones puede confundir. Asegúrese de que su visión y sus prioridades están claras, y alinéelas con los objetivos empresariales más amplios para evitar desajustes.

Entrevistador: ¿Ha tenido que enfrentarse a algún reto que le hubiera gustado afrontar de otra manera?

Joe Travaglione: Uno de los problemas a los que me enfrenté fue subestimar el valor de las victorias rápidas al principio. Mientras me centraba en estrategias a largo plazo e iniciativas a gran escala, pasé por alto mejoras más pequeñas e inmediatas que podrían haber contribuido a establecer la credibilidad más rápidamente. En retrospectiva, habría sido más equilibrado abordar esos frutos visibles y fáciles de conseguir junto con la planificación estratégica.

Otra lección que aprendí fue la importancia de abordar la dinámica del equipo de forma proactiva. En los primeros meses, dudé en abordar los conflictos persistentes porque quería evitar agitar el barco. En retrospectiva, abordar estos problemas de frente habría reforzado la dinámica del equipo y creado antes una cultura de mayor colaboración.

Si pudiera volver a hacerlo, me recordaría a mí mismo que el liderazgo no consiste en ser perfecto, sino en estar presente, aprender de los errores y demostrar al equipo que uno se compromete a crecer con ellos.

Entrevistador: Cuando empezó, ¿cuáles eran sus principales prioridades y cómo decidió en qué centrarse primero?

Joe Travaglione: Cuando empecé, mis principales prioridades eran generar confianza, establecer claridad e identificar áreas en las que las TI pudieran añadir valor a la organización de forma inmediata. 

Mi primer paso fue comprender la misión de la organización y sus puntos débiles inmediatos reuniéndome con las partes interesadas y los miembros del equipo. Estas conversaciones me ayudaron a identificar ventajas rápidas, como la racionalización de procesos ineficaces o la resolución de problemas técnicos de larga data, que podrían demostrar el valor de las TI en una fase temprana.

También di prioridad a la creación de una hoja de ruta para el equipo, centrándome en alinear los objetivos de TI con los objetivos más amplios de la empresa. Para decidir en qué centrarme primero, utilicé una combinación de evaluación de impacto y urgencia. 

Si un problema tenía un gran impacto en las operaciones o planteaba un riesgo significativo, se elevaba en la lista de prioridades. Esto me ayudó a encontrar un equilibrio entre atender las necesidades inmediatas y sentar las bases de mejoras a largo plazo.

Entrevistador: ¿Qué enfoque adoptó para alinear sus objetivos con las necesidades de la organización?

Joe Travaglione: Para alinear mis objetivos con las necesidades de la organización, empecé por escuchar y aprender. Me reuní con los directivos para conocer su visión y sus objetivos estratégicos, y luego les pregunté cómo podían las TI apoyar directamente esos objetivos. Estas conversaciones me ayudaron a traducir las prioridades empresariales de alto nivel en iniciativas de TI viables.

A continuación, creé un marco para la alineación, asignando los proyectos de TI a los resultados clave de la organización. Por ejemplo, si mejorar la eficiencia operativa era un objetivo prioritario, me centré en implantar la automatización u optimizar los procesos. Si la seguridad era una preocupación importante, di prioridad a iniciativas que redujeran el riesgo, como la mejora de las medidas de ciberseguridad.

También mantuve una comunicación abierta, informando periódicamente a las partes interesadas de los avances de TI y asegurándome de que seguíamos alineados a medida que evolucionaban las necesidades empresariales. Al mantener al equipo centrado en proyectos con un claro valor empresarial, conseguimos la aceptación y demostramos que TI es un socio estratégico en el éxito de la organización.

Entrevistador: Echando la vista atrás, ¿qué es lo que desearía que alguien le hubiera dicho antes de asumir su función de responsable de TI?

Joe Travaglione: Una cosa que me gustaría que alguien me hubiera dicho es que el liderazgo tiene que ver con las personas, no sólo con la tecnología. Como responsable de TI, es fácil centrarse en las herramientas, los sistemas y los procesos, pero el verdadero éxito radica en capacitar a tu equipo y establecer relaciones. El liderazgo requiere un equilibrio entre conocimientos técnicos e inteligencia emocional, y es esta última la que a menudo determina su impacto.

También me gustaría haber comprendido antes lo importante que es centrarse en la comunicación, tanto escuchando como articulando una visión. La comunicación eficaz no consiste solo en compartir actualizaciones o instrucciones; se trata de crear un sentido compartido de propósito y asegurarse de que todo el mundo se sienta valorado y alineado.

Por último, me habría beneficiado comprender que el liderazgo es un proceso de aprendizaje continuo. No es necesario tener todas las respuestas de inmediato. Está bien apoyarse en el equipo, hacer preguntas y crecer juntos.

Entrevistador: ¿Algún consejo para otros que estén a punto de iniciar su viaje?

Joe Travaglione: Si vas a asumir un papel de liderazgo en TI, mi consejo es que dirijas con curiosidad y empatía. Tómate tu tiempo para entender al equipo con el que trabajas: qué les motiva, a qué retos se enfrentan y cómo definen el éxito. 

Su capacidad para generar confianza y fomentar la colaboración marcará la pauta de todo lo que consigan juntos.

Establezca prioridades. Resulta tentador resolver todos los problemas a la vez, pero centrarse en las áreas de mayor impacto demostrará su valor y dará impulso a iniciativas de mayor envergadura.

Por último, adopte una mentalidad de servicio. Tu papel como líder es permitir que otros tengan éxito, ya sea tu equipo, tu organización o tus clientes. Cuando enmarcas tus acciones bajo el prisma del servicio, te resulta más fácil superar los retos y tomar decisiones que crean valor duradero. 

Recuerda que el liderazgo es un viaje, no un destino. Esté abierto a aprender y crecer a lo largo del camino.

Reflexiones finales

Las ideas de Joe nos recuerdan que un gran liderazgo va mucho más allá de los conocimientos técnicos. 

Se trata de fomentar entornos en los que prospere la innovación, los miembros del equipo se sientan valorados y la tecnología mejore la humanidad, y no al revés.

Por cada percepción anticuada del líder tecnológico "robótico", innumerables profesionales están transformando esa narrativa, una interacción empática a la vez.

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