Gestion du Saas

C'est la première fois que vous dirigez un service informatique ? Écouter beaucoup et créer rapidement la confiance : les conseils de J. Travaglione

18 décembre 2024

Un entretien exclusif avec Joe Travaglione, CISO et CIO de Future State Cyber, révèle un aspect du leadership informatique qu'aucun manuel ne vous apprendra jamais.

En dehors du monde de la technologie, il existe un mythe tenace : les responsables informatiques sont des types froids qui parlent le code et considèrent les équipes comme de simples composants d'un système complexe. 

Mais toute personne travaillant dans ce domaine sait que ce n'est pas le cas, et Joe Travaglione en est la preuve. Le fondement d'une grande équipe informatique n'est pas l'expertise technique ; c'est la confiance et l'objectif commun.

Dans notre conversation franche, Joe Travaglione de État futur du cyberespace s'est ouvert sur son parcours, partageant les leçons qu'il a apprises en cours de route et ce qu'il faut pour diriger dans le secteur des technologies de l'information.

Interviewer : Quelles sont les stratégies qui ont fonctionné pour vous lorsque vous avez débuté en tant que responsable informatique dans votre entreprise actuelle ?

Joe Travaglione : Lorsque j'ai débuté en tant que responsable informatique, les stratégies les plus efficaces reposaient sur l'écoute et la compréhension. J'ai d'abord cherché à me faire une idée précise des forces de l'équipe, des défis qu'elle devait relever et des flux de travail existants. 

J'ai organisé des réunions individuelles avec les membres de l'équipe pour comprendre leurs points de vue, leurs objectifs et leurs difficultés. Ces conversations m'ont permis d'identifier des actions rapides susceptibles d'instaurer la confiance tout en s'inscrivant dans une perspective plus large.

Une autre stratégie clé était la transparence. J'ai fait part de ma vision de l'équipe et de la manière dont je voyais leurs rôles y contribuer, en mettant l'accent sur la collaboration et la croissance. 

Très tôt, j'ai également donné la priorité à l'établissement de relations entre les différents services, en veillant à ce que l'on me considère comme accessible et orienté vers les solutions. Cette communication proactive a permis d'établir une crédibilité non seulement au sein de mon équipe, mais aussi auprès des principales parties prenantes.

Enfin, je me suis appuyé sur des cadres tels que le NIST et le CIS pour structurer nos processus, montrant ainsi à l'équipe que j'étais attaché à la vision stratégique et à l'excellence opérationnelle.

Interviewer : Des conseils pour faire une bonne première impression auprès de votre équipe et des parties prenantes ?

Joe Travaglione : Faire une bonne première impression commence par l'authenticité et la préparation. Pour l'équipe, je recommande de montrer un intérêt sincère pour leur travail et leur bien-être. 

Soyez curieux de leurs défis, célébrez leurs réussites et montrez clairement que vous êtes là pour les soutenir, et pas seulement pour les superviser. Il est également essentiel de communiquer votre style de leadership et vos priorités, afin qu'ils sachent ce qu'ils peuvent attendre de vous.

Pour les parties prenantes, il est préférable d'écouter plutôt que de parler. Montrez que vous comprenez leurs objectifs commerciaux et que vous vous engagez à aligner les initiatives informatiques pour les soutenir. Préparez des idées ou des questions qui montrent que vous avez fait vos devoirs.

Enfin, il est essentiel de respecter les premiers engagements. Identifiez un petit problème ayant un impact que vous pouvez résoudre rapidement afin de démontrer que vous êtes orienté vers l'action et que vous êtes fiable. Ces premiers succès, associés à une communication cohérente et à de l'empathie, donnent le ton d'une relation positive et productive.

Interviewer : Quelles sont les erreurs courantes que les responsables informatiques doivent éviter au cours de leurs premiers mois d'activité ?

Joe Travaglione : L'une des erreurs les plus courantes est d'essayer d'apporter trop de changements, trop rapidement, sans bien comprendre la dynamique actuelle. En tant que responsable informatique, il est tentant de se jeter à l'eau et de commencer à réparer les choses, mais sans une évaluation adéquate, vous risquez de perturber les flux de travail ou d'aliéner l'équipe. Prenez le temps d'écouter, d'observer et de recueillir des commentaires avant de mettre en œuvre des changements.

Un autre écueil est de ne pas nouer des relations dès le début. Le leadership informatique ne se limite pas à la technologie, il concerne aussi les personnes. Négliger d'établir la confiance avec votre équipe, vos pairs et les parties prenantes peut créer des frictions inutiles. Donnez la priorité à la communication et à la collaboration dès le premier jour.

Enfin, ne sous-estimez pas l'importance de la clarté. L'ambiguïté des attentes, des objectifs ou des rôles peut semer la confusion. Veillez à ce que votre vision et vos priorités soient claires et alignez-les sur les objectifs généraux de l'entreprise afin d'éviter tout décalage.

Interviewer : Y a-t-il eu des difficultés que vous avez rencontrées et que vous auriez souhaité gérer différemment ?

Joe Travaglione : L'un des défis auxquels j'ai été confronté a été de sous-estimer la valeur des gains rapides dès le début. Alors que je me concentrais sur des stratégies à long terme et des initiatives de grande envergure, j'ai négligé des améliorations plus petites et plus immédiates qui auraient pu contribuer à établir la crédibilité plus rapidement. Rétrospectivement, il aurait été plus équilibré de s'attaquer à ces fruits visibles et faciles à cueillir en même temps qu'à la planification stratégique.

Une autre leçon que j'ai apprise est l'importance d'aborder la dynamique de l'équipe de manière proactive. Au cours des premiers mois, j'ai hésité à aborder des conflits persistants parce que je voulais éviter de faire des vagues. Rétrospectivement, si j'avais abordé ces questions de front, j'aurais renforcé la dynamique de l'équipe et instauré plus tôt une culture de collaboration.

Si c'était à refaire, je me rappellerais que le leadership ne consiste pas à être parfait, mais à être présent, à apprendre de ses erreurs et à montrer à son équipe que l'on s'engage à évoluer avec elle.

Interviewer : Lorsque vous avez commencé, quelles étaient vos principales priorités et comment avez-vous décidé ce sur quoi vous deviez vous concentrer en premier lieu ?

Joe Travaglione : Lorsque j'ai commencé, mes principales priorités étaient d'instaurer la confiance, de clarifier les choses et d'identifier les domaines dans lesquels l'informatique pouvait apporter une valeur ajoutée immédiate à l'organisation. 

Ma première étape a consisté à comprendre la mission de l'organisation et ses problèmes immédiats en rencontrant les parties prenantes et les membres de l'équipe. Ces conversations m'ont permis d'identifier des gains rapides, comme la rationalisation de processus inefficaces ou la résolution de problèmes techniques de longue date, qui pourraient démontrer rapidement la valeur de l'informatique.

J'ai également donné la priorité à la création d'une feuille de route pour l'équipe, en me concentrant sur l'alignement des objectifs informatiques sur les objectifs plus larges de l'entreprise. Pour décider sur quoi se concentrer en premier, j'ai utilisé une combinaison d'évaluation d'impact et d'urgence. 

Si un problème avait un impact important sur les opérations ou présentait un risque significatif, il était élevé dans la liste des priorités. Cela m'a permis de trouver un équilibre entre la satisfaction des besoins immédiats et la mise en place d'améliorations à long terme.

Interviewer : Quelle approche avez-vous adoptée pour aligner vos objectifs sur les besoins de l'organisation ?

Joe Travaglione : Pour aligner mes objectifs sur les besoins de l'organisation, j'ai commencé par écouter et apprendre. J'ai rencontré les dirigeants pour comprendre leur vision et leurs objectifs stratégiques, puis j'ai demandé comment l'informatique pouvait directement soutenir ces objectifs. Ces conversations m'ont aidé à traduire les priorités de haut niveau de l'entreprise en initiatives informatiques réalisables.

Ensuite, j'ai créé un cadre pour l'alignement, en mettant en correspondance les projets informatiques avec les principaux résultats de l'organisation. Par exemple, si l'amélioration de l'efficacité opérationnelle était un objectif prioritaire, je me suis concentré sur la mise en œuvre de l'automatisation ou l'optimisation des processus. Si la sécurité était une préoccupation majeure, j'ai donné la priorité aux initiatives qui réduisaient les risques, comme l'amélioration des mesures de cybersécurité.

J'ai également maintenu une communication ouverte, en informant régulièrement les parties prenantes des progrès de l'informatique et en veillant à ce que nous restions en phase avec l'évolution des besoins de l'entreprise. En gardant l'équipe concentrée sur des projets ayant une valeur commerciale claire, nous avons gagné l'adhésion et démontré que l'informatique est un partenaire stratégique dans la réussite de l'organisation.

Interviewer : Avec le recul, quelle est la chose que vous auriez aimé que l'on vous dise avant d'entrer dans votre rôle de responsable informatique ?

Joe Travaglione : Une chose que j'aurais aimé que l'on me dise, c'est à quel point le leadership est une affaire de personnes, et pas seulement de technologie. En tant que responsable informatique, il est facile de se concentrer sur les outils, les systèmes et les processus, mais le véritable succès vient de la responsabilisation de votre équipe et de l'établissement de relations. Le leadership exige un équilibre entre l'expertise technique et l'intelligence émotionnelle, et c'est cette dernière qui détermine souvent votre impact.

J'aurais également aimé comprendre plus tôt à quel point il est important de se concentrer sur la communication - à la fois l'écoute et la formulation d'une vision. Une communication efficace ne consiste pas seulement à partager des mises à jour ou des instructions ; il s'agit de créer un sens commun de l'objectif et de veiller à ce que chacun se sente valorisé et aligné.

Enfin, il m'aurait été utile de comprendre que le leadership est un processus d'apprentissage continu. Il n'est pas nécessaire d'avoir toutes les réponses tout de suite. Il n'y a pas de mal à s'appuyer sur son équipe, à poser des questions et à évoluer ensemble.

Interviewer : Avez-vous des conseils à donner à ceux qui sont sur le point de commencer leur voyage ?

Joe Travaglione : Si vous vous apprêtez à jouer un rôle de leader dans le domaine des technologies de l'information, je vous conseille de faire preuve de curiosité et d'empathie. Prenez le temps de comprendre l'équipe avec laquelle vous travaillez, ce qui la motive, les défis qu'elle doit relever et la façon dont elle définit le succès. 

Votre capacité à instaurer la confiance et à favoriser la collaboration donnera le ton à tout ce que vous accomplirez ensemble.

Établissez délibérément des priorités. Il est tentant de résoudre tous les problèmes à la fois, mais en vous concentrant sur les domaines les plus importants, vous démontrerez votre valeur et créerez une dynamique pour des initiatives plus vastes.

Enfin, adoptez un état d'esprit de service. Votre rôle en tant que leader est de permettre aux autres de réussir, qu'il s'agisse de votre équipe, de votre organisation ou de vos clients. Lorsque vous envisagez vos actions sous l'angle du service, il devient plus facile de relever les défis et de prendre des décisions qui créent une valeur durable. 

N'oubliez pas que le leadership est un voyage, pas une destination. Soyez ouvert à l'apprentissage et à la croissance en cours de route.

Réflexions finales

Les idées de Joe nous rappellent qu'un bon leadership va bien au-delà de l'expertise technique. 

Il s'agit de favoriser des environnements où l'innovation prospère, où les membres de l'équipe se sentent valorisés et où la technologie renforce l'humanité, et non l'inverse.

Pour chaque perception dépassée du leader technologique "robotique", d'innombrables professionnels transforment ce récit, une interaction empathique à la fois.

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