Prima volta alla guida di un'azienda IT? Ascoltate molto e costruite rapidamente la fiducia: i consigli di J. Travaglione

Un'intervista esclusiva con Joe Travaglione, CISO e CIO di Future State Cyber, rivela un lato della leadership IT che nessun manuale vi insegnerà mai.

Al di fuori del mondo della tecnologia, c'è un mito persistente: i leader IT sono tipi freddi che parlano di codice e vedono i team come semplici componenti di un sistema complesso. 

Ma chi lavora nel settore sa che la realtà non è questa, e Joe Travaglione ne è la prova. Il fondamento di un grande team IT non è la competenza tecnica, ma la fiducia e la condivisione degli obiettivi.

Nella nostra candida conversazione, Joe Travaglione di Stato futuro Cyber ha raccontato il suo percorso, condividendo le lezioni che ha imparato lungo il cammino e ciò che serve per essere leader nel settore IT.

Intervistatore: Quali strategie hanno funzionato per voi quando avete iniziato a lavorare come leader IT nella vostra attuale azienda?

Joe Travaglione: Quando ho iniziato a lavorare come leader IT, le strategie più efficaci ruotavano attorno all'ascolto e alla comprensione. Inizialmente mi sono concentrato sull'acquisizione di un quadro chiaro dei punti di forza, delle sfide e dei flussi di lavoro esistenti del team. 

Ho organizzato incontri individuali con i membri del team per capire le loro prospettive, gli obiettivi e i punti dolenti. Queste conversazioni mi hanno aiutato a identificare i risultati rapidi che potevano creare fiducia, allineandosi al quadro generale.

Un'altra strategia chiave è stata la trasparenza. Ho condiviso la mia visione del team e il modo in cui vedevo i loro ruoli contribuirvi, sottolineando la collaborazione e la crescita. 

Fin dall'inizio ho dato priorità alla creazione di relazioni tra i vari reparti, assicurandomi di essere visto come un interlocutore disponibile e orientato alle soluzioni. Questa comunicazione proattiva ha creato credibilità non solo all'interno del mio team, ma anche con i principali stakeholder.

Infine, ho sfruttato framework come NIST e CIS per strutturare i nostri processi, dimostrando al team il mio impegno per la visione strategica e l'eccellenza operativa.

Intervistatore: Qualche consiglio per fare una prima impressione forte con il team e gli stakeholder?

Joe Travaglione: Una prima impressione forte inizia con l'autenticità e la preparazione. Per il team, consiglio di mostrare un interesse genuino per il loro lavoro e il loro benessere. 

Siate curiosi delle loro sfide, festeggiate i loro successi e chiarite che siete lì per sostenerli, non solo per supervisionarli. È inoltre fondamentale comunicare il vostro stile di leadership e le vostre priorità, in modo che capiscano cosa aspettarsi da voi.

Per gli stakeholder, all'inizio concentratevi sull'ascolto più che sulla conversazione. Dimostrate di comprendere gli obiettivi aziendali e di impegnarvi ad allineare le iniziative IT per sostenerli. Arrivate preparati con intuizioni o domande che dimostrino che avete fatto i compiti a casa.

Infine, è fondamentale mantenere i primi impegni. Identificate un problema piccolo e d'impatto che potete risolvere rapidamente per dimostrare che siete orientati all'azione e affidabili. Questi primi successi, uniti a una comunicazione coerente e all'empatia, creano il tono per una relazione positiva e produttiva.

Intervistatore: Quali sono gli errori più comuni che i responsabili IT dovrebbero evitare nei primi mesi di attività?

Joe Travaglione: Un errore comune è cercare di apportare troppe modifiche troppo velocemente senza comprendere appieno le dinamiche attuali. Come leader IT, si è tentati di tuffarsi e iniziare a sistemare le cose, ma senza una valutazione adeguata si rischia di interrompere i flussi di lavoro o di allontanare il team. Prendetevi il tempo necessario per ascoltare, osservare e raccogliere input prima di implementare i cambiamenti.

Un'altra insidia è quella di non riuscire a costruire relazioni tempestive. La leadership IT non riguarda solo la tecnologia, ma anche le persone. Trascurare di stabilire un rapporto di fiducia con il team, i colleghi e gli stakeholder può creare inutili attriti. Date priorità alla comunicazione e alla collaborazione fin dal primo giorno.

Infine, non sottovalutate l'importanza della chiarezza. L'ambiguità delle aspettative, degli obiettivi o dei ruoli può confondere. Assicuratevi che la vostra visione e le vostre priorità siano chiare e allineatele con gli obiettivi aziendali più ampi per evitare disallineamenti.

Intervistatore: Ci sono state sfide che avete incontrato e che avreste voluto gestire in modo diverso?

Joe Travaglione: Una sfida che ho dovuto affrontare è stata quella di sottovalutare il valore dei risultati rapidi all'inizio. Mentre mi concentravo su strategie a lungo termine e iniziative di ampio respiro, ho trascurato miglioramenti più piccoli e immediati che avrebbero potuto contribuire a creare credibilità più rapidamente. Con il senno di poi, affrontare questi frutti visibili e poco impegnativi insieme alla pianificazione strategica sarebbe stato un equilibrio migliore.

Un'altra lezione che ho imparato è stata l'importanza di affrontare le dinamiche del team in modo proattivo. Nei primi mesi, ho esitato ad affrontare i conflitti che persistevano, perché volevo evitare di far vacillare la barca. A posteriori, affrontare questi problemi di petto avrebbe rafforzato la dinamica del team e creato prima una cultura più collaborativa.

Se potessi rifarlo, ricorderei a me stesso che la leadership non consiste nell'essere perfetti, ma nell'essere presenti, nell'imparare dagli errori e nel dimostrare al team che ci si impegna a crescere con loro.

Intervistatore: Quando ha iniziato, quali erano le sue principali priorità e come ha deciso su cosa concentrarsi per primo?

Joe Travaglione: Quando ho iniziato, le mie principali priorità erano creare fiducia, fare chiarezza e identificare le aree in cui l'IT poteva aggiungere immediatamente valore all'organizzazione. 

Il mio primo passo è stato quello di comprendere la missione dell'organizzazione e i suoi punti dolenti immediati, incontrando gli stakeholder e i membri del team. Queste conversazioni mi hanno aiutato a identificare i risultati rapidi, come lo snellimento di processi inefficienti o la risoluzione di problemi tecnici di vecchia data, che potevano dimostrare il valore dell'IT fin da subito.

Ho anche dato priorità alla creazione di una roadmap per il team, concentrandomi sull'allineamento degli obiettivi IT con quelli più ampi dell'azienda. Per decidere su cosa concentrarmi per primo, ho usato una combinazione di valutazione dell'impatto e dell'urgenza. 

Se un problema aveva un impatto elevato sulle operazioni o rappresentava un rischio significativo, veniva elevato nell'elenco delle priorità. Questo mi ha aiutato a trovare un equilibrio tra le esigenze immediate e le basi per i miglioramenti a lungo termine.

Intervistatore: Quale approccio avete adottato per allineare i vostri obiettivi alle esigenze dell'organizzazione?

Joe Travaglione: Per allineare i miei obiettivi alle esigenze dell'organizzazione, ho iniziato ascoltando e imparando. Ho incontrato la leadership per capire la loro visione e i loro obiettivi strategici, e poi ho chiesto come l'IT potesse sostenere direttamente questi obiettivi. Queste conversazioni mi hanno aiutato a tradurre le priorità aziendali di alto livello in iniziative IT attuabili.

Poi ho creato un quadro di riferimento per l'allineamento, mappando i progetti IT ai principali risultati organizzativi. Ad esempio, se l'obiettivo principale era migliorare l'efficienza operativa, mi sono concentrato sull'implementazione dell'automazione o sull'ottimizzazione dei processi. Se la sicurezza era una preoccupazione importante, ho dato priorità alle iniziative che riducevano il rischio, come il miglioramento delle misure di sicurezza informatica.

Ho anche mantenuto una comunicazione aperta, aggiornando regolarmente gli stakeholder sui progressi dell'IT e assicurando che rimanessimo allineati all'evoluzione delle esigenze aziendali. Mantenendo il team concentrato su progetti con un chiaro valore aziendale, abbiamo guadagnato consenso e dimostrato che l'IT è un partner strategico per il successo dell'organizzazione.

Intervistatore: Guardando al passato, qual è la cosa che vorresti ti fosse stata detta prima di entrare nel tuo ruolo di leader IT?

Joe Travaglione: Vorrei che qualcuno mi avesse detto che la leadership riguarda le persone, non solo la tecnologia. In qualità di leader IT, è facile concentrarsi su strumenti, sistemi e processi, ma il vero successo deriva dal potenziamento del team e dalla creazione di relazioni. La leadership richiede un equilibrio tra competenze tecniche e intelligenza emotiva, ed è quest'ultima che spesso determina il vostro impatto.

Vorrei anche aver capito prima quanto sia importante concentrarsi sulla comunicazione, sia sull'ascolto che sull'articolazione di una visione. Una comunicazione efficace non consiste solo nel condividere aggiornamenti o istruzioni, ma anche nel creare un senso di condivisione dello scopo e nell'assicurarsi che tutti si sentano apprezzati e allineati.

Infine, mi avrebbe giovato capire che la leadership è un processo di apprendimento continuo. Non è necessario avere subito tutte le risposte. È giusto appoggiarsi al proprio team, fare domande e crescere insieme.

Intervistatore: Qualche consiglio per chi sta per iniziare il suo viaggio?

Joe Travaglione: Se state per assumere un ruolo di leadership nel settore IT, il mio consiglio è di guidare con curiosità ed empatia. Prendetevi il tempo necessario per capire il team con cui lavorate: cosa li motiva, quali sfide devono affrontare e come definiscono il successo. 

La vostra capacità di creare fiducia e di promuovere la collaborazione darà il tono a tutti i risultati che otterrete insieme.

Scegliete intenzionalmente le priorità. La tentazione di risolvere tutti i problemi in una volta sola è forte, ma concentrarsi sulle aree di maggiore impatto dimostrerà il vostro valore e darà slancio a iniziative più ampie.

Infine, abbracciate una mentalità di servizio. Il vostro ruolo di leader consiste nel permettere agli altri di avere successo, sia che si tratti del vostro team, della vostra organizzazione o dei vostri clienti. Quando inquadrate le vostre azioni attraverso la lente del servizio, diventa più facile affrontare le sfide e prendere decisioni che creino un valore duraturo. 

Ricordate che la leadership è un viaggio, non una meta. Siate aperti all'apprendimento e alla crescita lungo il percorso.