Eerste keer leidinggeven aan IT? Veel luisteren en snel vertrouwen opbouwen: tips van J. Travaglione

Een exclusief interview met Joe Travaglione, CISO & CIO bij Future State Cyber, onthult een kant van IT-leiderschap die geen handleiding je ooit zal leren.

Buiten de wereld van de technologie bestaat er een hardnekkige mythe: IT-leiders zijn kille types die code spreken en teams slechts zien als onderdelen van een complex systeem. 

Maar iedereen in het veld weet dat dit niet de realiteit is, en Joe Travaglione is daar het bewijs van. De basis van een goed IT-team is niet technische expertise, maar vertrouwen en een gezamenlijk doel.

In ons openhartige gesprek, Joe Travaglione van Toekomstige Cyber vertelde over zijn reis, de lessen die hij onderweg heeft geleerd en wat er nodig is om leiding te geven in de IT.

Interviewer: Welke strategieën werkten voor u toen u begon als IT-leider in uw huidige bedrijf?

Joe Travaglione: Toen ik begon als IT-leider, draaiden de meest effectieve strategieën om luisteren en begrijpen. Mijn eerste focus lag op het verkrijgen van een duidelijk beeld van de sterke punten, uitdagingen en bestaande werkstromen van het team. 

Ik hield één-op-één gesprekken met teamleden om hun perspectieven, doelen en pijnpunten te begrijpen. Deze gesprekken hielpen me om quick wins te identificeren waarmee vertrouwen kon worden opgebouwd en die tegelijkertijd op één lijn lagen met het grotere geheel.

Een andere belangrijke strategie was transparantie. Ik deelde mijn visie voor het team en hoe ik zag hoe hun rollen daaraan bijdroegen, met de nadruk op samenwerking en groei. 

In het begin heb ik ook prioriteit gegeven aan het opbouwen van relaties tussen afdelingen, om ervoor te zorgen dat ik werd gezien als benaderbaar en oplossingsgericht. Deze proactieve communicatie zorgde niet alleen voor geloofwaardigheid binnen mijn team, maar ook bij de belangrijkste belanghebbenden.

Tot slot maakte ik gebruik van raamwerken zoals NIST en CIS om onze processen te structureren, waarmee ik het team liet zien dat ik me inzette voor een strategische visie en operationele uitmuntendheid.

Interviewer: Heb je tips om een sterke eerste indruk te maken bij je team en belanghebbenden?

Joe Travaglione: Een sterke eerste indruk maken begint met authenticiteit en voorbereiding. Voor het team raad ik aan om oprechte interesse te tonen in hun werk en hun welzijn. 

Wees nieuwsgierig naar hun uitdagingen, vier hun overwinningen en maak duidelijk dat je er bent om hen te ondersteunen, niet alleen om toezicht te houden. Het is ook belangrijk om je leiderschapsstijl en prioriteiten te communiceren, zodat ze begrijpen wat ze van je kunnen verwachten.

Richt je bij belanghebbenden in eerste instantie meer op luisteren dan op praten. Laat zien dat je hun bedrijfsdoelen begrijpt en toegewijd bent aan het afstemmen van IT-initiatieven om deze te ondersteunen. Kom voorbereid met inzichten of vragen die laten zien dat je je huiswerk hebt gedaan.

Tot slot is het belangrijk dat je al in een vroeg stadium je beloften nakomt. Identificeer een klein, impactvol probleem dat je snel kunt oplossen om te laten zien dat je actiegericht en betrouwbaar bent. Deze vroege successen, in combinatie met consistente communicatie en empathie, zetten de toon voor een positieve en productieve relatie.

Interviewer: Welke veelgemaakte fouten moeten IT-leiders vermijden tijdens hun eerste paar maanden?

Joe Travaglione: Een veelgemaakte fout is proberen om te snel te veel veranderingen door te voeren zonder de huidige dynamiek volledig te begrijpen. Als IT-leider is het verleidelijk om meteen aan de slag te gaan en dingen te repareren, maar zonder een goede beoordeling loop je het risico dat je werkstromen verstoort of het team van je vervreemdt. Neem de tijd om te luisteren, te observeren en input te verzamelen voordat je veranderingen doorvoert.

Een andere valkuil is het niet vroeg opbouwen van relaties. IT-leiderschap gaat over meer dan alleen technologie, het gaat over mensen. Als je verwaarloost om vertrouwen op te bouwen met je team, collega's en belanghebbenden, kan dat onnodige wrijving veroorzaken. Geef communicatie en samenwerking vanaf de eerste dag prioriteit.

Onderschat tot slot het belang van duidelijkheid niet. Dubbelzinnigheid in verwachtingen, doelen of rollen kan verwarrend zijn. Zorg ervoor dat je visie en prioriteiten duidelijk zijn en stem ze af op de bredere bedrijfsdoelstellingen om verkeerde afstemming te voorkomen.

Interviewer: Zijn er uitdagingen geweest waarvan je had gewild dat je ze anders had aangepakt?

Joe Travaglione: Een van de uitdagingen waarmee ik werd geconfronteerd, was het onderschatten van de waarde van snelle successen in het begin. Terwijl ik me concentreerde op langetermijnstrategieën en initiatieven met een grote toekomst, zag ik kleinere, directere verbeteringen over het hoofd die hadden kunnen helpen om sneller geloofwaardigheid op te bouwen. Achteraf gezien zou het een betere balans zijn geweest om naast de strategische planning ook het zichtbare, laaghangende fruit aan te pakken.

Een andere les die ik heb geleerd is dat het belangrijk is om de teamdynamiek proactief aan te pakken. In de eerste maanden aarzelde ik om slepende conflicten aan te pakken, omdat ik wilde voorkomen dat de boot zou wankelen. Terugkijkend zou het direct aanpakken van deze problemen de teamdynamiek hebben versterkt en eerder een meer op samenwerking gerichte cultuur hebben gecreëerd.

Als ik het over mocht doen, zou ik mezelf eraan herinneren dat leiderschap niet draait om perfect zijn, maar om aanwezig zijn, leren van fouten en het team laten zien dat je toegewijd bent om samen met hen te groeien.

Interviewer: Toen je begon, wat waren toen je topprioriteiten en hoe heb je besloten waar je je het eerst op moest richten?

Joe Travaglione: Toen ik begon, waren mijn topprioriteiten het opbouwen van vertrouwen, het scheppen van duidelijkheid en het identificeren van gebieden waar IT onmiddellijk waarde kon toevoegen aan de organisatie. 

Mijn eerste stap was het begrijpen van de missie van de organisatie en haar directe pijnpunten door gesprekken te voeren met belanghebbenden en teamleden. Deze gesprekken hielpen me bij het identificeren van quick wins, zoals het stroomlijnen van inefficiënte processen of het oplossen van al lang bestaande technische problemen, waarmee de waarde van IT in een vroeg stadium kon worden aangetoond.

Ik gaf ook prioriteit aan het maken van een routekaart voor het team, waarbij ik me concentreerde op het afstemmen van IT-doelstellingen op de bredere doelstellingen van het bedrijf. Om te beslissen waar ik me het eerst op moest richten, gebruikte ik een combinatie van impactbeoordeling en urgentie. 

Als een probleem een grote impact had op de activiteiten of een aanzienlijk risico vormde, werd het hoger op de prioriteitenlijst geplaatst. Dit hielp me een balans te vinden tussen het aanpakken van onmiddellijke behoeften en het leggen van de basis voor verbeteringen op de lange termijn.

Interviewer: Welke aanpak heb je gebruikt om je doelen af te stemmen op de behoeften van de organisatie?

Joe Travaglione: Om mijn doelen af te stemmen op de behoeften van de organisatie, begon ik met luisteren en leren. Ik sprak met het leiderschap om hun visie en strategische doelen te begrijpen en vroeg vervolgens hoe IT deze doelen direct kon ondersteunen. Deze gesprekken hielpen me bij het vertalen van zakelijke prioriteiten op hoog niveau naar uitvoerbare IT-initiatieven.

Vervolgens creëerde ik een raamwerk voor afstemming, waarbij IT-projecten werden gekoppeld aan belangrijke organisatorische resultaten. Als het verbeteren van de operationele efficiëntie bijvoorbeeld een hoofddoel was, concentreerde ik me op het implementeren van automatisering of het optimaliseren van processen. Als beveiliging een belangrijk punt van zorg was, gaf ik prioriteit aan initiatieven die risico's verminderden, zoals het verbeteren van cyberbeveiligingsmaatregelen.

Ik onderhield ook een open communicatie, hield belanghebbenden regelmatig op de hoogte van de voortgang van IT en zorgde ervoor dat we op één lijn bleven als de bedrijfsbehoeften veranderden. Door het team gefocust te houden op projecten met een duidelijke zakelijke waarde, wonnen we aan buy-in en lieten we zien dat IT een strategische partner is in het succes van de organisatie.

Interviewer: Als je terugkijkt, wat is dan één ding waarvan je zou willen dat iemand het je had verteld voordat je in je rol als IT-leider stapte?

Joe Travaglione: Ik wou dat iemand me had verteld hoeveel leiderschap om mensen draait, niet alleen om technologie. Als IT-leider is het makkelijk om je te richten op tools, systemen en processen, maar echt succes komt voort uit het versterken van je team en het opbouwen van relaties. Leiderschap vereist een balans van technische expertise en emotionele intelligentie, en het is het laatste dat vaak je impact bepaalt.

Ik wou ook dat ik eerder had begrepen hoe belangrijk het is om te focussen op communicatie - zowel luisteren als een visie verwoorden. Effectieve communicatie gaat niet alleen over het delen van updates of instructies; het gaat over het creëren van een gedeeld gevoel van doel en ervoor zorgen dat iedereen zich gewaardeerd voelt en op één lijn zit.

Ten slotte zou ik er baat bij hebben gehad als ik had begrepen dat leiderschap een continu leerproces is. Je hoeft niet meteen alle antwoorden te hebben. Het is goed om op je team te steunen, vragen te stellen en samen te groeien.

Interviewer: Heb je nog advies voor anderen die op het punt staan hun reis te beginnen?

Joe Travaglione: Als je in een IT-leiderschapsrol stapt, is mijn advies om leiding te geven met nieuwsgierigheid en empathie. Neem de tijd om het team waarmee je werkt te begrijpen: wat motiveert hen, voor welke uitdagingen staan ze en hoe definiëren ze succes? 

Je vermogen om vertrouwen op te bouwen en samenwerking te bevorderen zal de toon zetten voor alles wat jullie samen bereiken.

Wees bewust in het stellen van prioriteiten. Het is verleidelijk om elk probleem in één keer op te lossen, maar door je te richten op de gebieden met de grootste impact laat je zien wat je waard bent en bouw je momentum op voor grotere initiatieven.

Omarm tot slot een mentaliteit van dienstbaarheid. Jouw rol als leider is anderen in staat stellen te slagen - of dat nu je team, organisatie of klanten zijn. Als je je acties door de lens van service bekijkt, wordt het gemakkelijker om uitdagingen aan te gaan en beslissingen te nemen die blijvende waarde creëren. 

Onthoud dat leiderschap een reis is, geen bestemming. Sta open om onderweg te leren en te groeien.