Gestão de Saas
É a primeira vez que lidera uma equipa de TI? Ouvir muito e criar confiança rapidamente: dicas de J. Travaglione
Uma entrevista exclusiva com Joe Travaglione, CISO e CIO da Future State Cyber, revela um lado da liderança em TI que nenhum manual lhe ensinará.
Fora do mundo da tecnologia, existe um mito persistente: os líderes de TI são tipos frios que falam código e vêem as equipas como meros componentes de um sistema complexo.
Mas quem está no terreno sabe que não é essa a realidade - e Joe Travaglione é a prova disso. A base de qualquer grande equipa de TI não é o conhecimento técnico; é a confiança e a partilha de objectivos.
Na nossa conversa franca, Joe Travaglione de Futuro estado cibernético falou sobre o seu percurso, partilhando as lições que aprendeu ao longo do caminho e o que é necessário para liderar em TI.
Entrevistador: Que estratégias funcionaram para si quando começou como líder de TI na sua empresa atual?
Joe Travaglione: Quando comecei a trabalhar como líder de TI, as estratégias mais eficazes giravam em torno de ouvir e compreender. O meu objetivo inicial era obter uma imagem clara dos pontos fortes, desafios e fluxos de trabalho existentes da equipa.
Realizei reuniões individuais com os membros da equipa para compreender as suas perspectivas, objectivos e pontos problemáticos. Estas conversas ajudaram-me a identificar ganhos rápidos que poderiam criar confiança ao mesmo tempo que se alinhavam com o panorama geral.
Outra estratégia fundamental foi a transparência. Partilhei a minha visão para a equipa e a forma como via as suas funções a contribuírem para essa visão, dando ênfase à colaboração e ao crescimento.
Desde o início, também dei prioridade à criação de relações entre departamentos, assegurando que era visto como acessível e orientado para as soluções. Esta comunicação proactiva estabeleceu credibilidade não só dentro da minha equipa, mas também com os principais interessados.
Por último, utilizei estruturas como o NIST e o CIS para estruturar os nossos processos, mostrando à equipa que estava empenhado na visão estratégica e na excelência operacional.
Entrevistador: Alguma dica para causar uma primeira impressão forte na sua equipa e nas partes interessadas?
Joe Travaglione: Causar uma primeira impressão forte começa com autenticidade e preparação. Para a equipa, recomendo que mostrem um interesse genuíno pelo seu trabalho e pelo seu bem-estar.
Seja curioso em relação aos seus desafios, celebre as suas vitórias e deixe claro que está lá para os apoiar e não apenas para os supervisionar. Também é fundamental comunicar o seu estilo de liderança e as suas prioridades, para que eles saibam o que esperar de si.
Para as partes interessadas, concentre-se em ouvir mais do que falar inicialmente. Demonstre que compreende os seus objectivos comerciais e que está empenhado em alinhar as iniciativas de TI para os apoiar. Venha preparado com ideias ou perguntas que mostrem que fez o seu trabalho de casa.
Por último, é fundamental cumprir os compromissos iniciais. Identifique um problema pequeno e com impacto que possa resolver rapidamente para demonstrar que está orientado para a ação e que é fiável. Essas vitórias iniciais, aliadas a uma comunicação consistente e à empatia, dão o tom para uma relação positiva e produtiva.
Entrevistador: Que erros comuns devem os líderes de TI evitar durante os primeiros meses?
Joe Travaglione: Um erro comum é tentar fazer demasiadas alterações demasiado depressa sem compreender totalmente a dinâmica atual. Como líder de TI, é tentador mergulhar de cabeça e começar a corrigir as coisas, mas sem uma avaliação adequada, arrisca-se a perturbar os fluxos de trabalho ou a alienar a equipa. Reserve algum tempo para ouvir, observar e recolher opiniões antes de implementar alterações.
Outra armadilha é não conseguir estabelecer relações desde o início. A liderança em TI é mais do que apenas tecnologia - é uma questão de pessoas. Negligenciar o estabelecimento de confiança com a sua equipa, colegas e partes interessadas pode criar fricções desnecessárias. Dê prioridade à comunicação e à colaboração desde o primeiro dia.
Por último, não subestime a importância da clareza. A ambiguidade nas expectativas, objectivos ou funções pode confundir. Certifique-se de que a sua visão e prioridades são claras e alinhe-as com os objectivos empresariais mais amplos para evitar desalinhamentos.
Entrevistador: Houve algum desafio com que se tenha deparado e que gostaria de ter resolvido de forma diferente?
Joe Travaglione: Um dos desafios que enfrentei foi subestimar o valor das vitórias rápidas logo no início. Enquanto me concentrava em estratégias a longo prazo e iniciativas de grande envergadura, negligenciei melhorias mais pequenas e imediatas que poderiam ter ajudado a estabelecer a credibilidade mais rapidamente. Em retrospetiva, teria sido mais equilibrado lidar com esses frutos visíveis e fáceis de apanhar, juntamente com o planeamento estratégico.
Outra lição que aprendi foi a importância de abordar a dinâmica da equipa de forma proactiva. Nos primeiros meses, hesitei em abordar os conflitos persistentes porque queria evitar agitar o barco. Olhando para trás, abordar estas questões diretamente teria reforçado a dinâmica da equipa e criado uma cultura mais colaborativa mais cedo.
Se pudesse voltar a fazê-lo, recordaria a mim próprio que a liderança não tem a ver com ser perfeito - tem a ver com estar presente, aprender com os erros e mostrar à equipa que está empenhado em crescer com ela.
Entrevistador: Quando começou, quais eram as suas principais prioridades e como decidiu em que se concentrar primeiro?
Joe Travaglione: Quando comecei, as minhas principais prioridades eram criar confiança, estabelecer clareza e identificar áreas em que as TI pudessem acrescentar valor imediato à organização.
O meu primeiro passo foi compreender a missão da organização e os seus problemas imediatos, reunindo-me com os intervenientes e os membros da equipa. Estas conversas ajudaram-me a identificar ganhos rápidos, como a simplificação de processos ineficientes ou a resolução de problemas técnicos de longa data, que poderiam demonstrar o valor das TI numa fase inicial.
Também dei prioridade à criação de um roteiro para a equipa, concentrando-me em alinhar os objectivos de TI com os objectivos mais amplos da empresa. Para decidir em que me concentrar primeiro, utilizei uma combinação de avaliação de impacto e urgência.
Se uma questão tivesse um grande impacto nas operações ou representasse um risco significativo, era elevada na lista de prioridades. Isto ajudou-me a encontrar um equilíbrio entre a resolução das necessidades imediatas e a criação das bases para melhorias a longo prazo.
Entrevistador: Que abordagem adoptou para alinhar os seus objectivos com as necessidades da organização?
Joe Travaglione: Para alinhar os meus objectivos com as necessidades da organização, comecei por ouvir e aprender. Reuni-me com a liderança para compreender a sua visão e objectivos estratégicos e, em seguida, perguntei como é que as TI podiam apoiar diretamente esses objectivos. Estas conversas ajudaram-me a traduzir as prioridades empresariais de alto nível em iniciativas de TI acionáveis.
Em seguida, criei uma estrutura para alinhamento, mapeando os projectos de TI para os principais resultados organizacionais. Por exemplo, se a melhoria da eficiência operacional era o principal objetivo, concentrei-me na implementação da automatização ou na otimização dos processos. Se a segurança era uma grande preocupação, dei prioridade a iniciativas que reduzissem o risco, como a melhoria das medidas de cibersegurança.
Também mantive uma comunicação aberta, actualizando regularmente os intervenientes sobre o progresso das TI e assegurando que nos mantínhamos alinhados à medida que as necessidades da empresa evoluíam. Ao manter a equipa concentrada em projectos com um valor comercial claro, ganhámos adesão e demonstrámos que as TI são um parceiro estratégico para o sucesso da organização.
Entrevistador: Olhando para trás, qual é a coisa que gostaria que lhe tivessem dito antes de assumir o seu papel de líder de TI?
Joe Travaglione: Uma coisa que gostaria que alguém me tivesse dito é que a liderança tem a ver com as pessoas e não apenas com a tecnologia. Como líder de TI, é fácil concentrar-se nas ferramentas, nos sistemas e nos processos, mas o verdadeiro sucesso vem da capacitação da sua equipa e da criação de relações. A liderança requer um equilíbrio entre conhecimentos técnicos e inteligência emocional, e é esta última que muitas vezes determina o seu impacto.
Também gostava de ter percebido mais cedo a importância de me concentrar na comunicação - tanto ouvir como articular uma visão. Uma comunicação eficaz não se limita a partilhar actualizações ou instruções; trata-se de criar um sentido de objetivo partilhado e de garantir que todos se sentem valorizados e alinhados.
Por último, teria beneficiado se tivesse compreendido que a liderança é um processo de aprendizagem contínua. Não é preciso ter todas as respostas de imediato. Não faz mal apoiar-se na sua equipa, fazer perguntas e crescer em conjunto.
Entrevistador: Algum conselho para quem está prestes a iniciar a sua viagem?
Joe Travaglione: Se está a assumir um papel de liderança em TI, o meu conselho é que lidere com curiosidade e empatia. Dedique algum tempo a compreender a equipa com quem está a trabalhar - o que a motiva, quais os desafios que enfrenta e como define o sucesso.
A sua capacidade de criar confiança e fomentar a colaboração dará o mote para tudo o que fizerem juntos.
Seja intencional na definição de prioridades. É tentador resolver todos os problemas de uma só vez, mas concentrar-se nas áreas de maior impacto demonstrará o seu valor e criará um impulso para iniciativas maiores.
Por último, adopte uma mentalidade de serviço. O seu papel como líder é permitir que os outros tenham sucesso - quer seja a sua equipa, organização ou clientes. Quando enquadra as suas acções na perspetiva do serviço, torna-se mais fácil enfrentar os desafios e tomar decisões que criam valor duradouro.
Lembre-se, a liderança é uma viagem, não um destino. Esteja aberto a aprender e a crescer ao longo do caminho.
Considerações finais
As ideias de Joe recordam-nos que uma grande liderança vai muito para além dos conhecimentos técnicos.
Trata-se de promover ambientes onde a inovação prospera, os membros da equipa se sentem valorizados e a tecnologia melhora a humanidade - e não o contrário.
Por cada perceção ultrapassada do líder tecnológico "robótico", inúmeros profissionais estão a transformar essa narrativa, uma interação empática de cada vez.
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